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招商局集團創立于 1872 年晚清洋務運動時期，是中國民族工商業的先驅。曾組建了中國近代第一支商船隊，開辦了中國第一家銀行、第一家保險公司等，在中國近現代與當代經濟史和社會發展史上具有重要地位。集團主要業務集中于交通物流、綜合金融、城市與園區綜合開發、戰略性新興產業。當前正在錨定世界一流企業目標，打造“兩條曲線”，推進“第三次創業”，推動傳統產業轉型升級和戰略性新興產業培育發展。

2023 年，招商局集團全年實現營業收入 9244 億元，連續 20 年榮獲國務院國資委經營業績考核 A 級， 連續六個任期榮獲“業績優秀企業”。秉承“招商血脈、蛇口基因”精神，招商局在每一個歷史時期，都積極擁抱科技進步，數字化時代也不會例外。

招商局集團一直以來高度重視數字化工作。數字化戰略作為集團總體戰略下的四個專項之一， 旨在以數字化賦能加快傳統產業轉型升級與新興產業培育，強化同業市場競爭，提升生產經營能力，努力實現高質量穩健發展，支撐集團實現 2025 年初步建設成為具有全球競爭力的世界一流企業，財務管理的數字化轉型在這其中發揮著不可忽視的作用。

近年來，招商局集團財務創新求變，提出打造價值創造型財務管理體系的轉型目標，持續推進財務管理轉型升級，充分發揮戰略發展引領、業務決策支持、財務風險管控、資金資本保障、財務共享服務五 大財務管理機制的重要作用，助力招商局集團加快建設世界一流企業：

戰略發展引領機制：不斷完善從戰略目標到財務模型、從財務模型到年度預算、從執行報告到評價反饋的閉環機制，以財務模型和財務指標分析評價體系為核心，清晰分解戰略目標、優化資源配置、明確實現路徑、跟蹤完成情況，并定期反饋至決策層。

業務決策支持機制：以財務數字化為基礎，以業財深度融合為核心，通過財務人員向業務伙伴角色的轉型為抓手，依托財務專業的權威，積極有效參與重大決策全過程，主動、及時為科學決策提供專業性和建設性意見。

財務風險管控機制：健全以流動性風險預警體系為核心的各類風險防控體系，運用制度體系建設和數字化手段，強化源頭風險治理、過程自動控制和結果合規監控，健全風險化解機制，為集團健康發展保駕護航。

資金資本保障機制：以保障財務資源、優化資本結構和降低資本成本為核心， 完善資金集中管理制度， 提高資金集中水平，統籌融資渠道，創新融資品種，降低融資成本，提高資本運作效率。

財務共享服務機制：以建設集團級財務共享中心為目標，完善“5 行業 +1綜合”財務共享服務機制， 推動業務財務信息全面融合貫通，拓展財務共享服務邊界，有效提升業務處理、會計核算、資金結算、業財分析等多領域業財活動的效率。

(1) 財務共享服務機制建設

作為財務數字化的重要載體，招商局集團財務共享中心的建設自 2017 年正式啟動，在 2018 年實現 地產中心試點上線的基礎上，按航運、港口、金融、物流、綜合等板塊同步推進，于 2021 年底基本建成 了“5 行業中心 +1 綜合中心”的財務共享服務機制。

與傳統的財務管控體系相比，財務共享中心的建立消除了原先財務核算各自解釋、松散孤立的復雜性， 增強了業財數據的有效性、及時性、準確性，在強化集團財務管控的同時釋放基層核算精力，推動各級財  務組織職能的調整和重塑。具體而言，一是在戰略財務方面，驅動決策支持和價值創造。財務共享與大數  據的有機結合使財務分析更加專業、精準，基于招商局集團數據湖平臺的統一數據底座，搭建企業大數據  中心，開發管理報表平臺和管理駕駛艙應用，打通跨板塊數據應用，使財務人員改變了原有傳統的分析方式，逐步按管理會計思路重構經營決策分析。二是在業務財務方面，驅動業財融合和業務賦能。財務共享建設打破了業務與財務的流程壁壘，構建了業務與財務之間的信息橋梁，推動業財一體化和業務數字化建  設，實現業務與財務系統之間無縫集成、互聯互通，幫助財務向業務前端延伸，讓財務人員深入到業務的事前、事中和事后全過程管理，實現從被動應付到主動參與的轉變。三是在運營財務方面，驅動質量管控和效率提升。財務共享建設推動了財務組織重構、業務流程再造，通過精簡流程規劃、探索新興技術等手段促使各項業務流程達到高度的規范、統一，將財務內控融入到業務交易全流程中，實現公司各種業務活動的全過程控制。

財務共享服務是財務管理轉型升級的起始點和突破口，財務共享的推進落地將引領財務數字化轉型， 全面賦能業務，高質量支撐集團戰略落地。利用數字化、網絡化、智能化等先進技術，招商局集團建立了 以業、財、稅、銀、檔一體化為核心的共享模式與體系。

(2)價值型司庫建設

2022 年國資委發布了《關于推動大型企業集團加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》，這 是建設司庫體系的綱領性文件。招商局集團于 2022 年 3 月正式起動司庫體系建設工作，并以司庫平臺建設為抓手，實現總部與下屬公司業務和財務數據互通和共享，其特點是以資金流水作為核心，以展示和分 析為目標，有力支撐決策，具體包括：

聚焦銀行交易流水：以交易流水為基礎，實現信息流、資金流和業務流的三流結合，從前端業務到后端信息進行全面管理。

建設財務數智化生態：將司庫體系建設融入集團財務數智化的全局， 內部貫通，外部融合。內部集成前端業務系統、核算、司庫、稅務、檔案管理系統，以及主數據、HR、數據服務等系統；外部與銀行等結算系統對接，構建多維協同平臺。

資金鏈路聚合, 全程穿透：通過完善業務系統中的資金管理功能，打通業務系統與司庫平臺，實現資金單據流程化、資金審批線上化、資金結算自動化， 確保資金全流程的閉環管理和監督，防范舞弊風險。

數據驅動, 賦能管理：通過集團統一的司庫系統建設，沉淀大量業財資金數據，根據實際業務應用場景構建資金分析和預測模型，為管理層提供多維度的資金管理視角，深入了解企業運營狀況，支持精準決策，提升資金管理的效率與效益。

招商局集團司庫系統建設作為促進財務管理數字化轉型升級的切入點和突破口，重構了資金管理體系，進一步加強了資金的集約、高效、安全管理，促進業財深度融合，推動了企業管理創新與組織變革， 增強了企業價值創造力、核心競爭力和抗風險能力，在向建設世界一流財務管理體系的目標邁出了堅實的 步伐。

(3)“招財并表”智能合并報表

國務院國資委印發《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，明確指出要強化核算報告，實現合規精準。建立統一的財務核算和報告體系，實現會計核算智能化、報表編制自動化，是招商局集團落實國資委建設世界一流財務管理體系要求的一項重點工作。2022 年 9 月，招商局集團攜手金蝶，啟動“招財并表”智能化合并報表項目。該智能合并報表系統對接了多套核算系統，利用數據集成平臺對接入的異構系統數據進行標準化處理；基于股權管理搭建合并組織架構，實現合并規則、合并科目、 合并流程的統一和標準化；通過設置子公司主體并表標準，形成統一的合并抵銷規則；并建立集團與各級子公司之間的對賬機制， 自動化處理內部管理往來對賬。系統集數據采集、報表管理、報表編制、數據分析于一體，構建了“全級次、規范化、自動化、精細化”的集團統一的合并報表平臺。

通過“招財并表”智能化合并報表，招商局集團實現了編報規范、流程再造層面的突破，保障合并 報表編制的智能化、規范化運作。在單體報表取數、報表重分類調整、外幣報表折算等方面全面提高自動化水平，單體報表自動化率超過 81%，單組織全套報表取數時間小于 1 分鐘，滿足集團報表自動化編制 要求。

隨著財務共享平臺、司庫管理平臺、合并報表平臺的建設，招商局集團在數字化時代的財務管理體 系朝著價值創造的目標邁進，并取得了顯著成效。通過推動財務共享平臺的落地，全面引領財務數字化轉型，賦能集團業務發展。以司庫平臺建設為契機，集團逐步出臺各類資金業務管理辦法，構建了完整的司庫管理規章制度體系，重塑了資金管理體系。