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珠海市運泰利自動化設備有限公司成立于2006年，總部位于珠海，以核心技術深耕消費類電子測試領域研發和智能裝備制造，聚焦定制。2015年運泰利正式成為科技型上市企業長園科技集團股份有限公司全資子公司（股票簡稱：長園集團，股票代碼：600525.SH），又稱長園運泰利。

運泰利以技術提升智造，以創新賦能未來，一直追求成為世界一流的工業自動化設備提供商，配合長園集團的整體發展戰略，運泰利在配合集團推進產業多元化的同時，希望更好地實現集團統籌規劃、資源協調，整合供應鏈資源，磨練好內在功力，進一步提升產品質量，實現經營全國一盤棋，進一步開拓海外市場。

但是，隨著公司的快速發展，企業內部的管理壓力也越來越大，如數據共享能力弱、項目核算困難、業財一體化等方面管理及運作效率較低，這就給集團的戰略落地帶來了一定的挑戰。

1.數據共享能力弱

因業務發展需要，運泰利在全國各地以及國外先后成立了多家子公司以及辦事處，但這些組織或事業部之間信息共享能力較弱，各個公司業務有走線上也有走線下，彼此之間業務數據和財務數據均不互通，信息孤島問題嚴重。在管理層需要經營數據時，需要耗費大量人工物力以及大量時間進行統計，再手工制作報表，效率低且不準確性，非常不利于決策層掌握企業的經營情況。

2.項目核算困難

手工的方式從各個節點獲取信息，線下匯總生成項目看板，相關同事每期都要加班加點進行大量的數據收集與匯總計算，工作量非常大且信息匯總容易失真。各BU獨立核算，手工算賬，工作量巨大，無法實時跟蹤項目的進度、業務情況，無法及時統計項目產值與成本。同時，各地子公司對項目核算的口徑也難以統一，項目管理經驗與核算方式也難以共享；

3.設計頻繁變更導致部門協同困難

由于行業特性，邊研發邊設計的特點，對物控、采購、生產進度把控、項目管理跟進提出了非常高的要求，各個部門之間難以及時共享信息，協同作戰，每個環節都存在一定的遲滯性，非常容易影響物料采購和產品交付。

4.項目材料缺乏可追溯性

項目制本身就有專料專用的要求，但是對于沒有一個有效的信息系統，對倉庫庫存和采購備料來說就是一個挑戰。“你為什么搶了我項目的材料？”“我接單之前明明看過庫存是有材料的，我現在來領用為什么突然就沒了？”這些爭論經常在辦公室內傳出，材料混用以及項目挪料，都讓材料的可追溯性大打折扣。 

運泰利的舊系統已不能滿足運泰利的進一步發展的需要，經過多輪反復的選型論證，運泰利在綜合評估了多款ERP系統的基礎上，最終被開放、標準的金蝶云平臺打動，選定金蝶云·星空，

期望通過金蝶云·星空的實施，實現如下目標：①消除各個部門的“信息孤島”，實現業務財務一體化要求；②實現集團內多公司業務協作，數據集中管理；③以項目為維度對項目全生命周期進行跟蹤管控；④實現物料有序管控，集中運算與項目物料專料專用；⑤滿足海關監管要求，實現系統進出口流程記錄管控；⑥打通平臺壁壘，實現數據的共享與分析、未來擴展應用的預留。

1.數據統一管理，業財一體化

運泰利作為快速發展且經營靈活的企業，組織架構會隨業務變化或經營戰略調整而靈活變化，基礎資料、業務流要保持一定的穩定性，為未來企業收購等情況提供快速復用基礎數據的便捷。

在業務方面，業務流程規范化，對于業務流程定義明確的規范，從前端將口徑規范且統一，后續根據業務數據進行核算，通過智能會計平臺生成憑證，避免了主觀性，增強了業財運行效率，以及財務數據的可比性，更有利于管理層有針對性的進行經營分析和戰略決策。

2.實現以項目驅動的訂單、計劃、運營、生產執行模式

將項目融入進所有的業務單據，并根據業務需要，定制項目管理報表，以項目作為維度，動態監控每個項目的執行情況，實時掌握項目產值、成本等經營數據，實現了項目維度去考察各個環節各項指標，不再需要像過去每個組織負責人定拉出所有類型的單據，根據項目分類單據后再進行數據匯總，將手工統計的人力徹底解放。

3. 頻繁變更下的集中運算

BOM變更一鍵同步至用料清單，免除手工頻繁修改用料清單的繁瑣，保障生產數據的準確性。

采用訂單集中運算模式， PMC不再需要時刻關注運算情況，每日例行時間點集中指定單據運算，規避運算沖突，實現MRP又好又快的運算。

4. 項目物料專項管控

制度規范和系統控制，保證項目庫存貨在途供應的穩定性。既保證項目不會因為挪料導致嚴重耽誤進度的同時也能實現整個公司的效益最大化。

貨架號與批號管理，物料出入庫指定貨架，從實物管理角度避免了因人為失誤而挪用了其他項目材料的情況。同時批號綁定項目號，為后續財務去核算項目成本提供了基礎，增強物料追溯性。

1.集團實現數據共享，實現業財一體化，提升財務核算質量

“以前，每個公司都沒有規范整個業務流程，業務單據都是隨各位業務員的理解去做的，到后面做財務核算時，對這些單據非常困惑，經常都要事后追查當時的業務情況，才敢去結賬。”財務經理如此說到。現在，所有公司使用統一平臺，打破信息孤島，從源頭開始規范項目立項、供應鏈、生產計劃運算、生產制造等業務，嚴格規范單據填制，提升業務數據質量，為財務核算提供統一口徑，減少集團內交易的核算工作量，以及采購與供應商、商務與客戶、財務對賬的工作量，再也不需要 “挨家挨戶”去統計數據了，“整體的財務結賬速度提升了50%。”

2.實現了以項目驅動的訂單、計劃、運營、生產執行模式融入業務全流程

以項目為核心，實現項目管理融入供應鏈業務全過程的管理模式，不再需要手工從各個節點獲取信息，現在直接通過系統一鍵生成項目看板。BU1負責人胡小姐說：“現在系統直接出項目的產值和成本，再也不用安排負責人去統計和匯報，對應統計員也不需要加班匯總數據了，節省的時間可更好的安排其他工作。“

3.設計變更頻繁下的MRP集中運算

“在過去，每次變更都需要及時重新進行MRP運算，一天下來運算次數接近300多次，容易報錯，每天都為此瘋狂加班。現在按照優先級進行統一的運算，運算速度快準狠，再也不用時刻蹲在電腦前了”，計劃員張小姐如此說到。與以前相比，BOM變更后一鍵同步至用料清單，并通過集中MRP運算改變了運算沖突的問題，大幅縮減整體運算時間約60%。

4.制度與系統雙重保障，項目做到專料專用

通過制度與部門溝通規范物料建檔與BOM建檔的標準，基礎信息規范化，實現了項目專料專用和有序挪料，增強材料的可追溯性。PMC負責人郭小姐說：“以前，工程師設計變更非常頻繁，我們每天都要為此疲于奔命，有時因為領料慢了一步就導致材料被人搶先，項目之間為此爭論得面紅耳赤。他們對我們不滿，我們也覺得委屈。現在，系統可以保障專料專用，為我們解決了一個大難題！“ 同時，部門協作效率也得到了提升，部門協作時間節省了約30%。

對于運泰利，如何在確保靈活性的同時，實現每個事業部保持戰斗力，就要求每個事業部都要有創造力和成本意識。因此，把每個BU都視為利潤中心，人人都是老板，為自己工作，實現從內而外的自驅動，成就員工夢想，成就世界一流的運泰利。

通過系統落地BU利潤中心戰略，調動員工的主觀能動性，為自己創造利潤、節約成本，做到每個項目都要考核產值與成本，每個項目都能核算利潤，每個項目都實現全生命周期的管理與核算，所有的業務都要有一套規范的流程，產生的經營數據都會為每個決策提供基礎。

以此出發，運泰利鏈接1000多家客戶、3000多家供應商，統籌全國9家分子公司，為運泰利蓬勃發展提供了強大的生命力。